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當危機發生時，在我們發揮主觀能動性之前，怎樣看待環境條件？

危機管理者可以選擇未來環境嗎？其實，我們一直在選擇。例如，人們流行用VUCA解釋當前的環境特征。當我們用一種環境模式來解釋面臨的危機之時，選擇已經開始。

研究7個國家成功的歷史性逆轉后，戴蒙德（Gerald Diamond）得出結論：危機管理核心在選擇！討論存在的危機，海德格爾同樣強調選擇：向內，選擇與自我調和（Attunement）；向外，選擇與環境漸確定（Attestation）。

樂視的賈躍亭、瑞幸的陸正耀，他們都做出自己的選擇。可是，人們對他們選擇的成效有兩極看法。一方面，我們不知道當事人選擇與內在自我是如何調和的。另一方面，選擇與環境達成漸確定的關系不是恣意妄為，而是遵從規律前提下的思考與行動。

是的，人可以選擇環境。這與我們長期保持的概念相左。我們以為，客觀環境只能順從和適應。但是，環視一下周邊的一草一木，有哪些成分沒有經過社會的改造？2015年，地質學家扎拉西維奇（Jan Zalasiewicz）連同其他19位研究者發文指出：以千百萬年的地質年代劃分，地球正式進入“人類世”（Anthropocene），即人類活動從此主導地球，并影響地球未來。一切環境必然是社會化的環境，這不僅是哲學家的思考，也是科學家的結論。我們在受環境影響的同時，也改造著環境。關于危機管理過程中人與環境的關系，哲學家戴維森（Donald Davidson）的互動觀（Intersubjectivity）更貼切。

直白地講，我們對環境特征和性質的主觀解釋，影響到我們對認知方法和策略行動的選擇。主觀解釋本身激發環境因素。它們對我們行動有促進或限制。無論結果如何，我們都看到人與環境互動觀的特征。有一點可以肯定，自以為是，強力運用互動的環境力量，一定會遭受回旋鏢的懲罰。

那么，當危機發生時，在我們發揮主觀能動性之前，怎樣看待環境條件？受考特尼（Hugh Courtney）的“透視未來不確定性”的啟發（20/20 Foresight）, 以不確定性的程度和特征來劃分，我們關注四種環境元型。即，危機發生時，管理者可以依據這四個元型形成自己對環境的解釋。他們的解釋將影響后續對認知方法和行動策略的選擇。下圖匯集我們的研究結果。

未來不確定性最低的是第一層次的環境。環境中，我們熟悉的重大社會經濟和技術因素仍然發揮作用，沒有看到根本改變。因此，出現干擾，策略會有波動，但大方向還是明確的。

例如，二次世界大戰后50年的全球化世界經濟格局。它基本上是歐美國家力量做后盾，西方大公司市場和生產策略為主導，發展中國家和企業從屬的局面。在此期間，發生過全球石油危機、債務危機和貨幣危機。但是，大方向和主導因素沒有根本變化。因此，對各方面而言，危機后的環境基本上維持舊秩序。危機前的全球化策略選擇還是有效。危機帶來的沖擊更多是策略波動，主旋律不變。在這樣的情況下，企業有比較確定的主流策略選擇。雖然應自己在全球供應鏈中的地位，波動和沖擊有高低，企業能夠做中長期規劃。在遭遇危機后，企業的信心是，逃過這一劫，市場恢復，業務再起。所以，商業續命是企業的主要作為，包括“過冬”準備、現金流控制、裁員和減少生產規模。

在世界觀上，企業視環境為必須服從的客觀限制因素。方法論上，傳統的策略規劃管理被視為圭臬。低不確定性的環境永遠存在，視危機性質、時空特征和管理者的能力。它是一種“友好環境”。

人與環境是互動關系，互動過程有隨機性和偶然因素。因此，事前規劃好的行動路徑可能出現岔道。這樣，環境中的不確定性就上升。于是，我們有了第二個層次的環境類別：“挑戰環境”。

挑戰，因為兩個因素：1）在隨機和偶然活動干擾下，未來發展的路徑有不止一項選擇（復數的選擇）。2）面臨岔道選擇，人們需要發揮主觀能動性，需要系統的判斷能力。這時，系統判斷力要求人們放棄簡單的線性邏輯思維，接受概率分布思想。關于隨機性，諾貝爾化學獎得主艾根（Manfred Eigen）和他的合作者專門寫了一本書，《游戲法則》（Laws of the Game）,說明隨機偶然性是自然規律的一種。如果認為，完全按規律辦，就能得到預計的結果，這就違背“隨機規律”了。

“挑戰環境”的一個未來不確定特征是復數選擇，有許多岔道。雖然選擇錯了會陷入困境，關于這些岔道的信息和知識是可以事先獲得并準備的。例如，進入國際市場，我們可以選擇直接貿易、合資、聯盟、直接投資和許可證。這是五個不同的選擇。有些可以安排為套餐，有些相互獨立。選擇不一樣，未來的發展道路也有差異。不過，因為挑戰環境的隨機和偶然性，我們最好不要假設其中的選擇不會發生，而要設想何時發生。這樣，我們適應環境能力才能提升。

與挑戰環境相對應的認知方法是“實在期權”（Real options）。例如，考慮到國際環境動蕩，先與合伙人商量好低風險的直接貿易，并約定當貿易量達到一定程度時，有投資對方公司的選擇。相對于金融市場風險對沖的虛擬期權，這就是實在期權。以“挑戰環境”解釋危機發生時的氛圍，在行動上，企業會選擇競爭能力的組合策略。一些與當前主流業務關聯性不大，但是符合實在期權考慮的能力是企業組合對象。

第三種類別是“惡劣環境”。危機發生時，關于未來的選擇是模糊的，不過，大約會在一個范圍之內。它的不確定性程度高于前面兩類。第一類屬于“我們知道未來方向”（Known known），第二類屬于“我們重新審閱被忽視的未來可能性”（Unknown known），第三類則是“未來有無知領域”（Known unknown）。我們假設的第三類環境惡劣，因為我們假設在無知領域，有力量顛覆現在的業務和模式。70年代，從殼牌石油公司開始，大企業運用情境分析（Scenario planning）的認知方法，試圖在一個模糊范圍內理解未來變化可能的情境。大企業特別關心無知領域的力量，因為它們帶來的顛覆性沖擊。

情境分析的另一個假設，是未來仍然由當下的因素匯集造就。草蛇灰線，伏延千里。情境分析者善于捕捉環境中的弱信號，識別涌動中的活躍因素，預想它們疊加在一起之后的力量，繪測諸多合力繳絞而成的趨勢。然后，根據趨勢正向和負向演繹的可能性，思考者描繪出未來可能的情境。它們要包括在熟悉環境下意想不到的情境。例如，華為的2012實驗室和方舟計劃的重點在分析意想不到情境背景下的生存之路。情境分析的行動策略是“先行者聯盟”。通過與代表性的利益相關者溝通，思考先行者之間達成共識。它為先行者之間的生態聯盟奠定思想基礎。由此，人們可以影響形成有利于先行者的小環境。

看到的早已經發生，能表達的總是片面的。在商業生態聯盟形成之前，新秩序的草案已經定調。待行動出現，角力或矯正一定頗費周章，耗資彌巨。從這個原理出發，當前中國企業一個既重要又急迫的任務是與國際市場的利益相關者探討疫情之后的商業生態情境，形成思想統一戰線。

第四種類別是“寒武紀環境”。它取義于“寒武紀大爆炸”（Cambrian explosion）。5.4億年前，地球突然出現物種爆炸性大發展。各類復雜結構的物種紛紛出現。寒武紀物種大爆炸現象顯示，物種進化有突變繁榮的可能性。大量新物種突然出現，有稍縱即逝的發展機會。能否存活下來，就要看新物種與環境之間互動，看能否形成自組織的動態平衡。能，系統的自組織活動（Self-organizing）便穩定成為秩序。不能，系統能量耗散，被其它系統利用吸收。正所謂“化作紅泥更護花”。

如果我們處于一個寒武紀環境，過往的思維方式和行動策略皆為低級活動。低級，它指沒有能力善用環境蘊含的機會，甚至自我設限，以至于從一個危機走向下一個危機。寒武紀物種大爆發意味著全新秩序的種子勃發。如果套用循證思維，看不到實相就拒絕，那么勃發的種子也將萎靡枯寂。這個環境下的不確定性根植于我們對無限可能的未來無知無識（Unknown unknown）。突破無知無識的不確定性，合適的方法是文學想象！

“教導過的想象力”（Educated imagination），是文學批評泰斗弗萊（Northrop Frye）推崇的思想力。我們生活在一個客觀世界中，還是生活在一個主觀想象的世界中？弗萊把這個問題顛倒過來：我們愿意選擇一個客觀世界，還是愿意選擇一個想象的世界？無論答案是什么，只要無法否認千年以前的神話、傳說、經文仍然左右今天的社會言行，我們就能看到文學想象的實際功效。文學允許奇思妙想，可以不拘于世俗傳統，鼓勵天馬行空。我們說，行吟詩人是有執照的說謊者（Poet is a licensed liar）。它形容社會允許文學想象在思維空間恣意妄為。身處寒武紀環境，我們需要文學為想象力注入能量。文學想象是這個環境下最有效的思想認知工具。

數字虛擬技術大爆發也給寒武紀環境中的企業送來強大的行動工具。在與上海五角場雙創學院合作過程中，我們嘗試推出“預體驗虛擬真”的行動策略。創新創業者可以在虛擬空間自組織協同合作，并感知協同的功效。對網絡一代，他們的思維已經可以同時接受“現實真”（Actual truthfulness）和“虛擬真”（Virtual truthfulness）。這樣的認知方法和策略可以嫁接到危機后秩序重建活動中。當數字虛擬技術和文學想象力結合時，“預體驗虛擬真”策略為危機后新秩序建造一個個“平行宇宙”，以至于我們可以身臨其境，感受新模式的生命力，做出對未來的選擇。疫情之后，通過文學想象和預體驗虛擬真，教育、醫療、旅游、會務等行業也許可以找到解放的道路。

策略管理可以簡化為兩條：1）解釋和選擇環境。2）打造組織能力。危機發生后，可供解釋和選項的環境元型就是上述四種。當前的環境是哪一種？那要看誰問。需要強調的是，如果危機管控能力很強，卻選錯環境元型，后果嚴重！

* 轉自澎湃新聞